LIDERAZGO Y CONDUCCION ESTRATEGICA | blogs de Bizzinco.com Webmaster| BizzinCo.com

claves: LiderazgoEmpresasUAIDr. Fernando Grosso

Las nuevas realidades competitivas y las organizaciones

Las nuevas realidades del mundo de los negocios enfrentan a las empresas a un sinnúmero de nuevos desafíos a los que deberán dar respuesta para asegurar su supervivencia mediante la edificación de una sólida competitividad sustentable en el largo plazo.

Más allá de las condiciones particulares de cada mercado y la situación particular que cada organización afronte, todos los contextos actuales se caracterizan por una serie de patrones comunes destinados a transformar los tradicionales modelos de gestión:

La mayor inestabilidad de los mercados, sumada a una creciente intensidad competitiva; la ruptura definitiva de los tradicionales paradigmas de cada industria y desde el punto de vista de las tradicionales recetas de la administración empresarial, el evidente fracaso de los “instrumentalismos”, es decir de aquellas visiones y modelos centrados en la aplicación universal de las herramientas de moda, sin reparar en la premisa esencial de que todo negocio debe tener por prioridad la creación de valor para sus públicos de interés.

Esta noción de la creación de valor como único sustento de la competitividad, nos obliga a poner énfasis en la construcción de una organización capaz de diferenciarse a partir de la generación de un estándar superior en la calidad de servicio y una cultura de innovación que le permita mantenerse en todo momento un paso por delante de sus competidores.

Es evidente que al momento de plantearnos cuestiones tales como la innovación y el servicio, reconoceremos que dichos aspectos no se constituyen en el emergente de la eficiencia operativa, sino esencialmente de la acción humana, del compromiso de todas y cada una de las personas que forman parte de esa organización, por lo que la gran transformación que exigen nuestras empresas consiste básicamente en el paso de una organización centrada en los procesos a una organización centrada en las personas.

Sin que ello implique renunciar a la necesidad de la productividad y la correcta aplicación de los recursos de los que se disponen, en el mundo moderno se observa que por lo general, las organizaciones que “destruyen valor” son aquellas que se basan más en los “sistemas” que en las personas, apoyando su funcionamiento en el clásico eje “mando-control” que recorre una estructura rígida construida en torno a “áreas y sectores”.

Las organizaciones que crean valor, en contrapartida, se centran en el aprendizaje y el talento de las personas, fomentando su compromiso y la identificación de las mismas con los objetivos empresarios. Apoyan su funcionamiento en el liderazgo y los valores compartidos impulsando una responsabilidad creativa que se asienta en el trabajo en equipo.

La búsqueda del nuevo paradigma competitivo de las organizaciones se sostiene así sobre dos premisas básicas: para la organización, la necesidad de lograr que las personas que la integran den lo mejor de sí; para el individuo, la creación de condiciones que le permitan alcanzar el máximo de su potencial.

En un modelo competitivo basado en el triangulo servicio-innovación-liderazgo, la destrucción de valor es siempre un problema de conducción.



El liderazgo como clave para el desarrollo organizacional

Habitualmente cuando le pedimos a las personas que realicen algo que juzguen como “bueno” y evalúen sus sensaciones posteriores a la realización, nos dicen cosas tales como que “se sienten satisfechos por alcanzar el resultado esperado”, que “se han sentido involucrados en la tarea” que han “sentido confianza en poder cumplir con lo previsto”. Esto es evidentemente deseable...

Sin embargo, cuando inmediatamente les pedimos que generen cosas que juzguen como “excelentes” y también evalúen sus sensaciones por el resultado obtenido, las manifestaciones son aún más contundentes: no hablan de lo “esperado” sino de algo “sorprendente”, más que de “satisfacción” hablan de “fascinación”, más que de “involucración” de verdadero “compromiso” y más que de “confianza” hablan de “orgullo” por lo hecho. Es así que todos sin excepción nos sentimos conmovidos por la idea de la excelencia.

Al momento de reflexionar sobre aquello que nos hace generar cosas excelentes también reconocemos que las mismas no tienen que ver con la pericia técnica o los recursos comprometidos, si no básicamente con la disposición con las que las encaramos: pasión, entusiasmo, “poner el alma”, son las expresiones que más a menudo escuchamos.

Aquí es donde reside el principal problema del desarrollo de nuestras organizaciones: vivimos hablando de nuestro compromiso con la búsqueda de la excelencia, pero muy poco hacemos en la práctica para lograr que las personas pongan pasión y entusiasmo en lo que hacen.

Este es el terreno de acción para la construcción de un genuino liderazgo gerencial que no pasa por las cosas que el conductor “haga”, sino fundamentalmente por lo que el conductor SEA como persona y su compromiso irrenunciable por lograr que las personas den lo mejor de sí.

El ejercicio de la conducción en las organizaciones modernas se asienta sobre la construcción de un liderazgo resonante y polifacético, es decir sobre la capacidad de quien lidera para convertirse en un modelo de identificación que contenga y comprometa a las personas y la asunción de un conjunto de roles que den respuesta a las necesidades del contexto en que interviene, de la evolución del grupo que se conduce y de la de cada individuo que forma parte del mismo.

El líder, es ante todo un creador de comunidades y desde este punto de vista sus labores esenciales son inspirar al grupo, crear vínculos, formar y motivar a las personas.



Formando un gran equipo

El funcionamiento de una organización no es otra cosa que el emergente de cómo piensan e interactúan sus integrantes, por lo que la labor esencial de la gerencia es construir sólidos equipos de trabajo.

Una organización centrada en el funcionamiento de equipos de trabajo requiere de la creación de una estructura de liderazgo: las organizaciones que crecen y perduran están compuestas por una multiplicidad de líderes encargados de desarrollar equipos con personas comprometidas con los fines corporativos.

Es este sentido, se presenta un gran desafío para el aprendizaje de los conductores: no hay equipo sin vínculos, ni vínculos sin conocer a las personas y entender su comportamiento.

La complejidad del comportamiento humano en las organizaciones exige de un análisis mucho más depurado que el que puede hacerse en este espacio, no obstante lo cual pueden apuntarse algunas premisas básicas cuya observación mejorarán sustancialmente nuestra capacidad para construir y desarrollar equipos de trabajo:

• Visión a futuro: los mecanismos perceptivos de nuestra mente y el residual que los mismos generan en nuestra memoria hacen que la amplia mayoría de las personas tengan su foco mental más puesto en el pasado que en el futuro. Esto a la larga ocasiona comportamientos apáticos y poco comprometidos y una suerte de “pesimismo estructural” que conspira contra los nuevos proyectos. Toda vez que seamos capaces de lograr que una persona ponga el acento de sus pensamientos en sus deseos y en consecuencia en el futuro, estaremos realizando una contribución de vital importancia a la motivación de esa persona y por ende su disposición a involucrarse en proyectos. • El aburrimiento: el gran enemigo de la excelencia es el aburrimiento. El aburrimiento genera apatía, conformismo, mal humor y escasa sociabilidad. No se puede construir la excelencia en organizaciones en las que las personas se aburren en sus trabajos. Enriquecer los puestos de trabajo y brindar a las personas en todo momento un horizonte de nuevos desafíos es un requisito básico a cumplir en una organización que anhele una mayor competitividad. • Nuestra visión sobre las personas: las personas a la larga terminan siendo lo que creemos que serán, nuestra visión en consecuencia condiciona el vínculo. Juzgamos a las personas de acuerdo a nuestro parecer sobre sus defectos y en función de ello elaboramos nuestra relación con ellas. Cada persona tiene algo que la hace auténticamente especial y si nuestra visión se posa en ello, también se transformará la naturaleza del vínculo que elaboramos con ella y en consecuencia la respuesta que recibimos. • Alineamiento de los proyectos personales: nadie se involucra en un proyecto colectivo si no siente que el mismo refleja la posibilidad cierta de cumplir con su propio proyecto personal. La efectividad de la conducción se manifiesta cuando el líder es capaz de alinear los proyectos personales de sus dirigidos, no de imponer a estos un proyecto ajeno. • Adhesivos sociales: los grandes equipos de trabajo se consolidan a través de vínculos afectivos y de actividades que trascienden el trabajo mismo. Son estos espacios los que contribuyen a reforzar la vocación relacional de las personas y el sentido de pertenencia a un grupo. • Mística: Los equipos exitosos comparten una mística común, es decir un valor supremo que los hace sentirse diferentes y capaces de grandes realizaciones. La mística de un equipo se construye a partir de las historias comunes y experiencias compartidas que se van construyendo en verdaderas leyendas dentro de la empresa. Todo ser humano tiene dentro suyo un anhelo de heroísmo esperando el canal en que manifestarse.



El líder cotidiano

El más ambicioso proyecto se construye en el andar de cada día: un gran líder se construye a sí mismo a partir de sus actos cotidianos frente a los otros. Un decálogo básico para la solidez de este accionar implica ser consecuente en actos tales como:

1) Hacer que cada día alguien experimente un pequeño éxito 2) Enseñarle algo a alguien 3) Crear un espacio para jugar y reír francamente con nuestros colaboradores 4) Dar un ejemplo concreto de confianza hacia las personas 5) Narrar cada día alguna historia motivante 6) Crear una oportunidad para el progreso de las personas 7) Eliminar algún factor irritativo o frustrante para las personas 8) Incentivar a alguien a tomar riesgos 9) Crear un espacio para que alguien gane en autonomía 10) Llevar buenas noticias y sembrar el optimismo

Recrearse como líder implica una profunda y permanente revisión de nuestros propios modelos mentales: nadie puede ser mejor líder que persona y nadie puede liderar a nadie sin liderarse primero a sí mismo.

Más allá de nuestra acción hacia los otros, liderar es activar nuestros propios mecanismos de aprendizaje. Ya lo decía el famoso escritor Alexei Tolstoi: “Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a sí mismo”.

Lo importante, sigue siendo mantener el entusiasmo... Curiosa expresión esta: su etimología viene el griego: “en-theos-siazo” – “tener a Dios adentro”...











Fuente: (*) Fernando Grosso Doctor en Ciencias de la Dirección Empresaria. Master in Business Administration. Licenciado en Administración. Especialista en comportamiento organizacional y desarrollo gerencial. Decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Abierta Interamericana. Consultor de empresas. Conferenciante internacional. Autor de libros y numerosos trabajos sobre su especialidad.

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